Deloitte Türkiye'nin Aile Şirketleri Araştırması 2010 Raporu Yayınlandı
Deloitte Türkiye'nin gerçekleştirdiği Aile Şirketleri Araştırması 2010'un sonuçlarına göre aile şirketlerinin çoğunluğu doğru stratejiler ile yüzde 50'den fazla büyüyebileceklerini düşünüyor.
Yapılan açıklamaya göre Deloitte Türkiye tarafından hazırlanan "Rotasını başarıya çevirenler: Aile Şirketleri Araştırması 2010" raporu, Türkiye ekonomisine yön veren aile şirketleri yöneticilerinin değerlendirmelerini içeriyor. Araştırma raporu, yöneticilerin şirketlerine bakış açılarını, ileriye dönük hedeflerini, şirket profillerini ve büyüme stratejilerini ortaya koyuyor.
Deloitte Türkiye Aile Şirketleri Araştırması 2010'a katılan aile şirketi yöneticilerinin büyük çoğunluğu, şirket değerinin bugünkünden çok daha yüksek olabileceğine inanıyor. Deloitte Türkiye Aile Şirketleri Hizmetleri Lideri ve Ortak Selçuk Ürkmez, ankete katılanların yüzde 42'sinin, iki katı aşan bir değer artışını olası gördüklerini belirterek, "Bu öngörü, iyimserlikten ziyade azim ve kararlılık işaretidir. Öte yandan çalışmamız, aile şirketlerinin rekabetçi olabilmek için büyük bir çoğunlukla yönetim
becerileri geliştirme, ürün yenileme ve yatırımların daha verimli kullanılması gibi stratejik önemi yüksek konulara odaklandıklarını orta koyuyor. Gözlemlediğimiz bir başka önemli nokta ise, aile şirketlerini bugüne getiren karakteristik özelliklerine ek olarak başarılı büyüme için gerekli olan doğru stratejilerin seçilmesinin de önem taşıdığıdır" şeklinde konuştu. Ürkmez, araştırma sonuçlarını aile şirketleri yöneticilerinin zorlandığı bazı gerçeklerin de varlığını açıkça ortaya koyduğunu bildirerek, kısa
ve uzun vadede geliştirecek alanları ise, yetenekli iş gücünü bulmak ve elde tutmak, büyümenin devamlılığını sağlamak ve rekabetle başa çıkmak olarak nitelendirdi.
Ürkmez, dünyada ve Türkiye'de bazı aile şirketlerinin, girişimcilik vizyonu ve yoğun çalışmaların da etkisiyle kendi ülkelerinin ekonomilerine yön veren devler haline gelebildiklerine, ancak uzun vadede büyümenin ve finansal başarının sürdürülebilirliği konusunun sorun oluşturabileceğine dikkat çekti. Ürkmez şöyle devam etti: "Aile işletmelerinde kontrolün büyük bir çoğunluğu aile üyelerinde bulunuyor. Piyasalardaki rekabetin sürekli arttığı ve krizin etkilerinin henüz tam olarak atlatılamadığı bir
ekonomide, aile üyelerini aynı hedef doğrultusunda birarada tutmak her zaman mümkün olmuyor. Her ne kadar aile şirketlerinin yarısına yakınında yönetim ikinci kuşağa geçmiş olsa da araştırma, aile şirketlerinin sadece yüzde 15'inde yönetimin üçüncü ve sonraki kuşaklara geçebildiğini gösteriyor. Sonuç olarak söyleyebiliriz ki, aile şirketlerinin sürdürülebilir büyümeyi ve başarıyı yakalayabilmeleri için doğru ve değer oluşturan stratejileri belirlemeleri, ortak bir vizyon oluşturmaları, çıkar çatışması
yönetimi yapmaları, ardıl planlaması oluşturmaları, aile dışı üyelerle işbirliği yapmaları, hissedarları doğru yönetebilmeleri ve aile ile şirket yönetimi arasındaki dengeyi korumaları gerekiyor."
"YÖNETİM EKİBİNİN BECERİLERİNİ GELİŞTİRMEK ÖNEMLİ"
Rapora göre aile şirketleri yöneticilerine, şirketlerinin değerini artırdığına inandıkları stratejileri ne kadar başarı ile uyguladıkları sorulduğunda, performansın arzu edilen düzeyde olmadığı görülüyor. Aile şirketlerinin yüzde 71'i "yönetim ekibinin becerilerini geliştirmeyi" önemli bir strateji olarak işaretlerken, yalnızca yüzde 4'ü bu alandaki performanslarından memnun olduğunu belirtiyor. Aynı şekilde, aile şirketlerinin yüzde 55'i "ürün yeniliği"nin çok önemli bir stratejileri olduğunu ifade
ederken, yalnızca yüzde 15'i bu alandaki performansından memnun bulunuyor. Bunlara paralel olarak, aile şirketlerinin gelişmeye açık diğer alanları "yatırımların daha verimli kullanılması" ve "teknolojiden daha çok yararlanmak" olarak öne çıkıyor.
Deloitte araştırmasına katılan aile şirketleri yöneticilerinin yüzde 71'i de şirketlerinin değerlerini artırmada yönetim ekibinin becerilerini geliştirmeyi en önemli strateji olarak belirtiyor. "Ürün yeniliği" en fazla öne çıkan ikinci strateji olma özelliği taşıyor. Bunlara ilave olarak, araştırmaya katılan aile şirketlerinin hemen hemen yarısı yatırımların daha verimli kullanılmasını ve teknolojiden daha fazla yararlanılmasını şirket değerinin artmasında önemli stratejiler olarak belirtiyor. İş
hayatında ve şirketlerinde en çok neye değer verdikleri sorulan şirket sahiplerinin, yüzde 56 oranında şirketlerinin kendilerine sağladığı mücadele ve başarı ortamı olarak yanıt vermeleri, anketin çarpıcı bulgularından birini oluşturuyor. Aile şirketleri yöneticileri için diğer motivasyon kaynakları da aileleri için oluşturduğu finansal gelecek (yüzde 18) ile onlar ve aileleri için sağladığı gelir (yüzde 14) olarak öne çıkıyor.
Bu bulgular, günümüz aile şirketleri yöneticilerinin temel motivasyonunun hep düşünüldüğü gibi gelecek kuşaklara geçecek bir efsane bırakma olmadığını gösteriyor. Artan satınalma ve birleşmeler ile başarılı iş adamlarının başarılarını değerlendirme yolunda yeni alternatiflerin ortaya çıkmakta olduğunun gözardı edilmemesi gerekiyor.
Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorlukları incelediğinde ise, kısa vadede "insan kaynakları ve yetenek bulmak - işe almak/tutmak" öne çıkarken, uzun vadede "büyümenin devamlılığını sağlamak açık ara farkla en sık belirtilen zorluk olma özelliği taşıyor. Kısa vadede "rekabet", "büyümenin devamlılığı" ve "yeni pazarlar" aile şirketlerini zorlarken, "kanun ve düzenlemelere uyum", "Çin ile rekabet" gibi unsurlar ikinci planda kalıyor.
(SB-SB-E)
Deloitte Türkiye Aile Şirketleri Araştırması 2010'a katılan aile şirketi yöneticilerinin büyük çoğunluğu, şirket değerinin bugünkünden çok daha yüksek olabileceğine inanıyor. Deloitte Türkiye Aile Şirketleri Hizmetleri Lideri ve Ortak Selçuk Ürkmez, ankete katılanların yüzde 42'sinin, iki katı aşan bir değer artışını olası gördüklerini belirterek, "Bu öngörü, iyimserlikten ziyade azim ve kararlılık işaretidir. Öte yandan çalışmamız, aile şirketlerinin rekabetçi olabilmek için büyük bir çoğunlukla yönetim
becerileri geliştirme, ürün yenileme ve yatırımların daha verimli kullanılması gibi stratejik önemi yüksek konulara odaklandıklarını orta koyuyor. Gözlemlediğimiz bir başka önemli nokta ise, aile şirketlerini bugüne getiren karakteristik özelliklerine ek olarak başarılı büyüme için gerekli olan doğru stratejilerin seçilmesinin de önem taşıdığıdır" şeklinde konuştu. Ürkmez, araştırma sonuçlarını aile şirketleri yöneticilerinin zorlandığı bazı gerçeklerin de varlığını açıkça ortaya koyduğunu bildirerek, kısa
ve uzun vadede geliştirecek alanları ise, yetenekli iş gücünü bulmak ve elde tutmak, büyümenin devamlılığını sağlamak ve rekabetle başa çıkmak olarak nitelendirdi.
Ürkmez, dünyada ve Türkiye'de bazı aile şirketlerinin, girişimcilik vizyonu ve yoğun çalışmaların da etkisiyle kendi ülkelerinin ekonomilerine yön veren devler haline gelebildiklerine, ancak uzun vadede büyümenin ve finansal başarının sürdürülebilirliği konusunun sorun oluşturabileceğine dikkat çekti. Ürkmez şöyle devam etti: "Aile işletmelerinde kontrolün büyük bir çoğunluğu aile üyelerinde bulunuyor. Piyasalardaki rekabetin sürekli arttığı ve krizin etkilerinin henüz tam olarak atlatılamadığı bir
ekonomide, aile üyelerini aynı hedef doğrultusunda birarada tutmak her zaman mümkün olmuyor. Her ne kadar aile şirketlerinin yarısına yakınında yönetim ikinci kuşağa geçmiş olsa da araştırma, aile şirketlerinin sadece yüzde 15'inde yönetimin üçüncü ve sonraki kuşaklara geçebildiğini gösteriyor. Sonuç olarak söyleyebiliriz ki, aile şirketlerinin sürdürülebilir büyümeyi ve başarıyı yakalayabilmeleri için doğru ve değer oluşturan stratejileri belirlemeleri, ortak bir vizyon oluşturmaları, çıkar çatışması
yönetimi yapmaları, ardıl planlaması oluşturmaları, aile dışı üyelerle işbirliği yapmaları, hissedarları doğru yönetebilmeleri ve aile ile şirket yönetimi arasındaki dengeyi korumaları gerekiyor."
"YÖNETİM EKİBİNİN BECERİLERİNİ GELİŞTİRMEK ÖNEMLİ"
Rapora göre aile şirketleri yöneticilerine, şirketlerinin değerini artırdığına inandıkları stratejileri ne kadar başarı ile uyguladıkları sorulduğunda, performansın arzu edilen düzeyde olmadığı görülüyor. Aile şirketlerinin yüzde 71'i "yönetim ekibinin becerilerini geliştirmeyi" önemli bir strateji olarak işaretlerken, yalnızca yüzde 4'ü bu alandaki performanslarından memnun olduğunu belirtiyor. Aynı şekilde, aile şirketlerinin yüzde 55'i "ürün yeniliği"nin çok önemli bir stratejileri olduğunu ifade
ederken, yalnızca yüzde 15'i bu alandaki performansından memnun bulunuyor. Bunlara paralel olarak, aile şirketlerinin gelişmeye açık diğer alanları "yatırımların daha verimli kullanılması" ve "teknolojiden daha çok yararlanmak" olarak öne çıkıyor.
Deloitte araştırmasına katılan aile şirketleri yöneticilerinin yüzde 71'i de şirketlerinin değerlerini artırmada yönetim ekibinin becerilerini geliştirmeyi en önemli strateji olarak belirtiyor. "Ürün yeniliği" en fazla öne çıkan ikinci strateji olma özelliği taşıyor. Bunlara ilave olarak, araştırmaya katılan aile şirketlerinin hemen hemen yarısı yatırımların daha verimli kullanılmasını ve teknolojiden daha fazla yararlanılmasını şirket değerinin artmasında önemli stratejiler olarak belirtiyor. İş
hayatında ve şirketlerinde en çok neye değer verdikleri sorulan şirket sahiplerinin, yüzde 56 oranında şirketlerinin kendilerine sağladığı mücadele ve başarı ortamı olarak yanıt vermeleri, anketin çarpıcı bulgularından birini oluşturuyor. Aile şirketleri yöneticileri için diğer motivasyon kaynakları da aileleri için oluşturduğu finansal gelecek (yüzde 18) ile onlar ve aileleri için sağladığı gelir (yüzde 14) olarak öne çıkıyor.
Bu bulgular, günümüz aile şirketleri yöneticilerinin temel motivasyonunun hep düşünüldüğü gibi gelecek kuşaklara geçecek bir efsane bırakma olmadığını gösteriyor. Artan satınalma ve birleşmeler ile başarılı iş adamlarının başarılarını değerlendirme yolunda yeni alternatiflerin ortaya çıkmakta olduğunun gözardı edilmemesi gerekiyor.
Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorlukları incelediğinde ise, kısa vadede "insan kaynakları ve yetenek bulmak - işe almak/tutmak" öne çıkarken, uzun vadede "büyümenin devamlılığını sağlamak açık ara farkla en sık belirtilen zorluk olma özelliği taşıyor. Kısa vadede "rekabet", "büyümenin devamlılığı" ve "yeni pazarlar" aile şirketlerini zorlarken, "kanun ve düzenlemelere uyum", "Çin ile rekabet" gibi unsurlar ikinci planda kalıyor.
(SB-SB-E)